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自己紹介 

 watsanです。社会に出てからずっと組織コンサルタントに所属する経営コンサルタントで、現在は営業企画担当としてマーケティングに携わっています。
 私が新卒で入社したあたりは、日本経済も“イケイケどんどん”の時代で、ライフスタイル誌に「贅沢は素敵だ!」なんて特集が組まれていたのを覚えています。

 もともと好奇心が強かったので、その時代その時代の新興ビジネスを、コンサルタントとしてサポートしてきました。根が「くいしんぼ」なので、食に関係するビジネス中心に仕事を選んでいました。米不足が社会問題だったときはブランド米の売り込みをコンサルティングして広告代理店のまねごともしました。それが縁で、後になってお米屋さんやおにぎり屋さんの業態開発を仕掛けたりもしています。

 規制緩和で地ビールが解禁になると「ブームの仕掛け人」なんて言われたこともありました。このブログもスタートは、大好きになったビールに関して、せっかく集めたうんちくを埋もれさせるのがもったいなかったための開設でした。ビールサイトから仕事サイトにリニューアルしたあたりから方針が定まらず迷走していますが(汗

 ビールビジネスはレストランとの縁が深いので、飲食バブルの時代を中心にレストラン開発のプロデュースをしたりミステリーショッパーの初期に仕組みを作ったりしましたし、東京がホテル戦争と言われたあたりからは、ホテル関係の、これはホテル業界の大長老に知己を得て、ホテル総支配人の教育プログラムづくりに参画したりもしています。

 長々と自己紹介して申し訳ありません。なぜ、こんな個人の話から入ったかと言うと、私の問題意識を語る前に、そのバックボーンを知っていただきたかったからです。
 
 ホテル業界での総支配人教育に夢中になっていた頃、国は経産省を中心に「サービス産業の生産性向上」プログラムに着手しました。日本国経済が強くなるためには、「就労人数の多いサービス業をもっと元気にしなければならない」という考え方は正しいのですが、名だたる民族系の大手コンサルファームが入れ代わり立ち代わり研究しながら、はかばかしい結果が出ていません。

 それは大前提を勘違いしているから。「これまでの常識が、これからの非常識であること」に気がついていないからだと思うのです。私には、日本のサービス業を強くするためのアイデアがあります。

 実際に自分の、クライアント先での仕事体験の中で悩み気がついたことなので、まずは間違いないと思っているのですが、きちんと体系化されたものではないので、ブログにすることで整理していきたいと思います。
 よろしければ、お付き合いください。

 
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お客様の観察(リーン・ソフトウェア開発と組織改革から) 

(メアリー&トム・ポッペンディーク著アスキー・メディアワークス刊「リーン・ソフトウェア開発と組織改革」より本文引用P130)
エスノグラフィーについて、アイディオ社のGMであるトム・ケリーが次のように書いている。「人の行動を観察し、人が物理的および感情的にいかに製品やサービス、空間とかかわるかを理解することによって、新しい学習と知見を組織に取り入れる。」ケリーはフィールドワーク(実地調査)こそが設計において最も重要なステップだと確信している。

顧客視点がとても重要です。

トヨタ生産方式(リーン・ソフトウェア開発と組織改革から) 

(メアリー&トム・ポッペンディーク著アスキー・メディアワークス刊「リーン・ソフトウェア開発と組織改革」より本文引用P67)
アダム・スミスがピン工場での工程分離について執筆して以来、分業は生産性を向上させ、専門性の高いことはいいことだという認識が広く受け入れられてきた。幸い、この「事実」は、トヨタの大野耐一の登場によって消えることになった。大野は、多能工と段取り替えの容易な機械によって、スペシャリストによる分業よりも生産性の上がるシステムを考案した。これがうまくいくのには2つの理由がある。1つは、リーンシステムは多品種生産など多様性を吸収するように作られていること、もう1つは、作業者がいい方法を見つけるたびにシステムを改良できるように作られていることである。

 接客サービスをシステムと捉えれば、サービスの生産性をあげるためにトヨタ生産方式を活用できるのではないかと思う。常に状況対応しなければならない接客サービスは、多能工と段取り替えの世界に似ている。

顧客中心(リーン・ソフトウェア開発と組織改革から) 

(メアリー&トム・ポッペンディーク著アスキー・メディアワークス刊「リーン・ソフトウェア開発と組織改革」より本文引用P37)
 自分の所属している組織をシステムとして考えると、「顧客中心」という明確な目標は、全体の意思決定を主導するものとなり、システム思考の第一歩となる。自分に問いかけてみよう。「私の顧客は誰だろうか。顧客が私の組織に真に求めているものは何だろうか?」
 これは簡単な質問に聞こえるかもしれないが、実際にはそうではない。誰が本当の顧客か明確でない場合がよくあるからだ。だから、まずは「顧客」が誰のことなのかを定義することから始めよう。


「あなたの会社のお客様は誰ですか?」私も経営幹部向けのマネジメント研修では、ここから始めます。言葉で答えることが出来ても、具体的なイメージを答えられない幹部社員が多いものです。

トヨタ生産方式でサービスを見ると(リーン・スタートアップから) 

(エリック・リース著日経BP社刊「リーン・スタートアップ」より本文引用P264~265)
製造業では、製造プロセスを顧客の需要レベルに合わせるためにプルを採用しているようなものだ。この仕組みがないと、顧客が望むよりずっと多くの製品を作ったりずっと少ない製品しか作れなかったりしてしまう。しかし、このアプローチをそのまま新製品開発に応用することはできない。顧客の望みにプルを適用すればいいとリーン・スタートアップ・モデルを誤解する人もいるが、その場合、どういう製品を作ればいいのかを顧客が語ってくれる。それをプル信号として製品開発を進められるというのが前提になる。
 すでに説明したように、リーン・スタートアップ・モデルはそういう仕組みになっていない。顧客は自分の望みをわかっていないことが多いからだ。我々が製品を作る際に目標とするのは、持続可能な事業の作り方が学べる実験をすることだ。つまり、リーン・スタートアップにおける製品開発プロセスでは「行なわなければならない実験をプル信号としてそれに反応する」と考えるべきだ。


※リーン生産方式では「プル」という手法で在庫切れの問題を解決する。理想は、サプライチェーン全体で1個流しになるまでバッチサイズを縮小することで、一つなぎになった各段階が、上流工程から必要部品を引いてくる。これがプルであり、この生産方式がトヨタのジャストインタイムと呼ばれる。

スタートアップを接客サービスに読みかえると示唆されるものがある。サービス業で顧客満足に取り組むところが多いが、どうすれば満足したと言えるのかはお客様自身わかっていないのではないか。だから、満足いただくためのサービスを学べる場と捉えて展開すれば、少なくとも思い込みで良かれと組み立てたサービス・モデルよりも実効性が高いのではないかと思う。